宝货配资亏损14亿，关店易主，董事长卸任，德国商超巨头败走中国？

最近，一份财报把沉寂许久的麦德龙又拉回了大众视野。

截至2026年3月31日的第二财季，麦德龙集团（METRO AG）交出了一份不太好看的成绩单：季度营收72.88亿欧元，上年同期为70.59亿欧元。季度EBIT亏损1.8亿欧元，上年同期营业亏损9400万欧元。季度归属公司股东净亏损2.5亿欧元，上年同期净亏损1.54亿欧元。

今日现状，令人感叹不已。此麦德龙，已非彼时麦德龙。

曾经的王者

麦德龙，德国第一大超市，曾经也是欧洲第二大、世界第三大零售批发超市。

上世纪90年代，是外资进入中国市场的黄金时期。

1995年，麦德龙正式进入中国，成为第一家获得中国政府批准在中国建立连锁超市的合资企业。

同年法国零售巨头家乐福来到北京；随后，1996年沃尔玛落脚深圳，1997年泰国正大集团下易初莲花进入上海，1998年大润发进入上海，1999年法国欧尚也进入上海。

彼时其他商超品牌刚刚入华，麦德龙凭借对食品安全的高标准和高性价比，很快在北上广深等一线城市打出名声。

1996年，麦德龙和上海锦江集团合资，在普陀区开出中国首家大型仓储式会员制连锁商场。但在一众争抢C端流量的外资同行里，麦德龙显得特别“高冷”。

它带来的是在欧洲大杀四方的“现购自运”模式：你得先拿着营业执照办会员卡才能进，里面全是整箱卖的啤酒、几十公斤装的面粉，普通散客连门都进不去。

这种专攻酒店、餐饮、企事业单位采购的B端打法，让麦德龙在中国不仅避开了与家乐福、沃尔玛的正面硬刚，还吃到了第一波红利。

那时候，麦德龙商品全、质量硬，连奥运会和世博会都指定它做供应商。

到了2008年，麦德龙中国销售额干到了126亿元，单店年均销售额3.3亿元。

要知道，同期很多大卖场单店年销售额能过亿就算业绩突出了。那时的麦德龙，绝对是国内B端供应链的隐形王者。

但好日子总有到头的时候。麦德龙的护城河，是被两波浪潮冲垮的。

第一波是B2B电商的崛起。2010年以后，1688这些电商平台把价格变得透明，小餐饮老板拿个手机就能比价下单，谁还开车跑大老远去麦德龙拉货？B端客户的流失是断崖式的。

第二波则是C端零售的巨变。大卖场模式开始衰退，淘宝、京东、拼多多改变了人们的购物习惯，再加上后来前置仓、即时零售的冲击，传统仓储超市的客流被切得稀碎。

眼看B端保不住，麦德龙只能转身去捞C端。从只做B端到尝试C端零售，推出“麦德龙之友”会员卡，再到试水O2O和B2C服务，每一步都小心翼翼，但每一步似乎都没能走出困境。

走上“易主”之路

一个巨大的转变是，物美接手了麦德龙。

2019年，物美集团宣布收购麦德龙中国80%的股份，交易价值高达19亿欧元（约148亿元人民币）。物美为什么一定要拿下麦德龙？

对物美来说，扩张是首要任务。当时的物美为了寻求扩张，收购了乐天马特华北地区所有的门店（包括北京17家店、天津2家店、燕郊1家店、涿州1家店）。并且还在为加大战略布局作准备，包括弥补2B会员业务的短板。这都是物美需要麦德龙的理由。

最重要的，恐怕还是物美对会员制的执念。物美不算大，本身也有数百家商超门店。不过，因为价格低廉，其一直没有在高端用户层面有所开拓，会员制，就是物美最初对业务增量的思考。

2015年8月，物美试水推出了旗下高端超市业态“尚佳”，尝试会员店。开业一年尚佳门店客流都不多，业绩一直亏损，会员费一度被取消。

2016年年底，尚佳就以关闭为结尾草草收了场。后来再上手会员制，物美依托的就是由关掉的尚美“升级”而成的以进口商品为主的GEC超市，开始运营“线上线下一体化的全渠道零售平台”。

上述都是物美一定要拿下麦德龙的理由。然而，被收购的麦德龙转型进展并不理想。

财务数据显示，2021年至2023年，麦德龙中国收入从278.2亿元降至248.58亿元，2022年亏损达4.71亿元。2024年1-7月调整后净利润为5880万元，虽已实现阶段性盈利，但整体体量与增长势头仍相距预期甚远。截至2025年底，麦德龙拥有约2000万家庭会员，但付费会员仅约300万，付费转化率偏低，会员黏性有待提升。

换帅闭店

今年4月底，麦德龙中国迎来换帅。新上任的商业集团执行主席叫文安德，这人在沃尔玛干了十几年，是山姆中国当年大扩张的关键操盘手。把他挖过来，目的很直接：想靠他的经验，把麦德龙的商品力和会员价值提上去，复刻山姆的路线。

但新帅上任仅十多天，位于河北燕郊的麦德龙店正式关门了。这家店的关闭颇具意味，它曾是2021年底开业的“百店里程碑”，是麦德龙在华的第100家店，也是河北首家会员店。

开业时物美创始人张文中亲自站台，4万平方米的面积、4000个SKU，各种资源倾斜，妥妥的“样板店”。结果四年多后，这个样板率先熄了灯。

这家店为什么倒？先看地方。燕郊是个典型的“睡城”，住在这的大多是跨城通勤的北漂，背着房贷和生活压力，消费极度看重性价比。

麦德龙那套会员制在这里严重水土不服，顾客觉得东西是不错，但远不到“非买不可”的地步。既然普通超市和网上也能买，凭什么还要交会员费？

后来麦德龙实在没办法，放开非会员进店，商品分会员价和非会员价。这其实就是自己承认了原模型在下沉市场没跑通。

再看周围的环境，燕郊那条街上的零售业态卷得吓人。沃尔玛、物美、永辉、量贩零食店挤成一团，各种前置仓和即时零售半小时就能把东西送到家，谁还大老远开车去仓储超市囤货？

更致命的是，顺义的山姆离燕郊也就30多公里，通州马上还要开一家，中高消费客群直接被山姆虹吸走了。

燕郊店的关门，其实扯开了麦德龙当下的困境。文安德现在面临的麻烦，根本不是开几家店关几家店的问题，而是麦德龙到底要干嘛。

B端客户要的是稳定、效率、低价；C端要的是体验、情绪和爆品，这两套逻辑天然冲突。

麦德龙这几年一直在这两端反复横跳，想两头通吃，结果两头都不讨好。如果新团队只是想照着山姆抄作业，那这仗大概率是打不赢的。